初见王总，感觉非常亲切、和蔼，和想象中的“三味图书总经理”完全不一样。从他的名字便可得知，他与西安渊源颇深，而且有着很深的西安情结。
10余年执教经验，19年从政经历，通儒达识，高瞻远瞩，投身商界的第一战场就是徐州三味图书，习惯以宏观角度做战略思考，深谋远虑，也能专于微处，以师者的角色跨越年龄的鸿沟，走进年轻人的世界。他就是徐州三味图书有限公司总经理王西安。
▲徐州三味图书有限公司总经理 王西安
三味图书，自2014年进军电商渠道，细致耕耘，稳居徐淮地区图书经销行业龙头地位，近年来更是快速发展，一跃成为天猫平台头部图书电商，建立起上亿规模的客户群体。
民营书商的标杆是怎样打造的？
三味图书如何用四年时间将线上销售额从1.6亿做到16亿？
这次，我们有幸聆听王总的经营智慧，一起见证三味图书销售版图的重塑之路，探索传统图书电商发展新路径。
在三味图书发展历程中，2020年是一个重要的节点。据王总介绍，三味图书2019年线上销售额为1.6亿元，2020年开始便每年以亿为单位跳跃式增长。2020年到2023年，分别以2.6亿、5亿、10亿、16亿的速度书写了民营书商的“增长奇迹”。
尽管王总直言这和公司的发展路径以及既定战略是分不开的，但显然，他在其中扮演着重要角色！
暴风雨前夕，加入三味图书
时值2020年初，三味图书在电商渠道乘风破浪6年，已经是横跨天猫、京东、当当、拼多多等众多平台的综合性图书类电商佼佼者。上一年度，公司龙头店铺天猫“三味图书专营店”单店销售额达1.5亿元，在天猫全国民营书店综合排名前三。
春节前，王西安受三味图书董事长毕玉超邀请加入到三味图书，正式踏足图书经销行业。此前，他曾在中学任教，后又任职徐州某乡镇党委副书记、乡镇长，肩负一方发展重任，是成绩卓著的领导者，是雷厉风行的实干派，在市政府机关事物管理局工作期间结识了毕总，二人结下了深厚的友谊。
谁也没想到，进入三味没几天，一场突如其来的疫情打破了王总原本的计划，也给三味图书带来了一场严峻的考验。
上任第一仗：进攻还是退守？
彼时的三味图书，压了49万单货发不出去，每天10万块的店铺投入就像一座沉重的大山压在三味图书每个领导的心头。他们知道，虽然城市停摆，但竞争从未静止，强大的对手也从来不会坐以待毙。这个钱如果不花，辛苦经营起来的店铺就会下滑，再做起来只会更难，但花了钱又发不出货，很有可能竹篮打水一场空！要命的是，当时谁也不确定形势会如何发展！谁也不知道这样的状况还要持续多久！
怎么破？十几年的政治生涯告诉王总，困难只是眼前的，退则深渊，进才能迎来光明。
经过三味领导层几轮讨论研究，王总坚定地表明了自己的态度：保证店铺的排名是当前唯一的目标。
此举也得到了毕玉超董事长的支持。本着“排除万难，力保店铺”的决心，三味图书上下一心，义无反顾。没钱？就向银行贷款。王总回忆，当时向银行贷了900万的款，度过了艰难的三个月，这笔数字有多大，三味的压力就有多大！随着疫情有所缓解，物流逐步打通，客户订单在第一时间发了出去，店铺销量也稳中有进！
结果大家也看到了，2020年三味图书逆势上涨，线上销售额骤增一个多亿。
更换ERP，打通三味图书“任督二脉”
2021年，王总的又一个决策，彻底打通了三味图书的“任督二脉”。
当时三味图书采用的ERP系统在书业应用非常广泛，但对处于高速发展中的三味图书来说，已经不太适用，尤其是对电商发货的支撑不足，给三味图书体量的增长设了上限。
王总介绍，当时三味图书每天300多人发货，6万单是天花板，不仅拣货比较麻烦，还限制了订单数量，制约了公司发展。
打破常规往往是一件很困难的事！
当王总提出更换ERP的时候，遭到了公司从上到下很多反对的声音——现用的ERP花的钱怎么办？有比现在ERP更适合书业的吗？用了其他的ERP效果不好怎么办？王总的考量是：如果不更换，2.6亿很可能就是三味图书线上战力天花板！
在一片质疑声中，王总力排众议更换了ERP。“过程一言难尽，但结果终归是好的。新系统上线后，三味图书日均发货从6万单突破到33万单，人均发货从217单提高到600单！”
与此同时，三味图书相继建设了徐州仓、萧县仓、刘集仓、南京仓、宿州仓、滁州仓等6个发货网点，仓储面积超7万平方米，极大地提升了物流效率。“如果不是这一步的改变，三味的发展不会这么快！”王总如释重负地说。
力主扩品，带来销额“新增长”
产品是市场的基石，是满足消费者需求、实现企业价值的媒介。
2019年的时候，三味图书线上只有6000多个单品，这和三味的发展规模和战略意图是不匹配的。面对店铺与日俱增的流量，以及竞争日趋激烈、用户体量缩减、需求多元化的市场环境，扩品是促进增长的有效战略。
于是，王总果断决策，力排众议，带领三味图书走上了扩品之路。
“扩品，不是盲目的增加产品数量，而是在自己熟悉的领域内，根据市场需求和消费者偏好，有针对性地增加或优化产品线。”王总介绍，基于存量客户，三味的选品团队根据市场趋势、消费者需求、消费痛点以及产品特点、品牌影响力等多重因素，开始寻找他们想要的图书类型。巨微文化旗下“考研真相”“闪过”等系列产品也在此时进入三味图书线上各大店铺。
至2020年末，三味图书线上产品扩充到了1.2万个；到2023年，已有3.2万个产品。诚然，扩品后的业绩增长是非常显著的！
聚焦赛道，做最全、最头部的产品
在天猫平台三味旗舰店内，我们看到一句Slogan:小初高一站式购物。
王总介绍：“三味聚焦教辅图书，做的是最窄的赛道，最全的品类，用户想要的三味都有，在这里可以一站式买全。”
确实如此，天猫三味旗舰店主售K12教辅图书及少儿阅读，近年开始在四六级、考研类产品发力，资源丰富，品类齐全，而且都是市场主流畅销产品。
在天猫图书店铺排行榜上，三味旗舰店在高考和中学教辅板块稳居第一，小学教辅板块稳居前三，少儿类图书天猫销量也在Top10。
“扩品、聚焦赛道、在关键节点上义无反顾，是三味图书近年来高速增长的重要原因。”王总总结道：“锚定核心店铺进入行业前四的既定目标，三味图书绝不吝啬必要的投入，绝不畏惧眼前的困难，绝不计较一时的得失！这需要极强的战略定力和决策魄力！”
在三味图书的文化墙上，写着这样一句话：打造全国一流的书籍流通平台。如今来看，三味图书距离实现这一目标越来越近。
开辟短视频、直播电商新战场
除了在传统电商平台发力，三味图书还将业务扩展到社交媒体、直播领域以及垂直自建平台。
王总介绍，2020年以来，三味图书组建了30余人的专业直播团队，打造了5个多功能直播间，在抖音、快手、天猫和拼多多等平台积累了超千万粉丝。
作为互联网新的经济业态，短视频和直播的传播速度更快，转化率更高，消费体验更好。与此同时，三味图书也在探索搭建三味图书网、三味图书APP、三味图书小程序等垂直自建平台，打造更多流量入口。
数字化，跑赢最后一公里
王总介绍，2021年三味图书自主建设并运营了数字化供应链系统，成功与上游260多家企业、下游100余家企业，以及金融、数据分析、物流等20多家功能服务企业实现了互联互通，有效促进了数据信息共享和服务有效衔接。
站在数字化的风口，三味图书还投入了“用智能分流分拣系”统“和自动补货系”统，实了7天备货、14天备货自动化下单，极大地减少了库存不足和库存过等多现象，节省仓储面积超过30%，使库存周转率提高30%，运营成本降低50%，坪效增加200%，降本增效成效显著。
2021年，三味图书先后被评为“江苏省数字商务企业”“江苏省电商示范企业”。
融合线下书店，沉浸式打造三味品牌IP
“读经味如稻粱，读史味如肴馔，读诸子百家味如醯醢。”这三种体验合称为“三味”。
在线下，三味图书将阅读的乐趣再次激发。
2022年11月6日，三味图书在徐州市云龙区美的广场的线下门店开始试营业。这是三味图书在徐州市布局的4家线下实体店之一，其他3家分别位于招商花园城、绿地缤纷城和中央百大。
在王总的规划里，三味图书不止是一个线上书店，也不止是一家图书电商企业，还要做自己的品牌。三味图书线下书店，选址在热闹的商圈，集合了阅读、休闲、咖啡、读书会等多种业态于一体，不仅卖书，还卖体验、卖三味的IP，为线上引流的同时，对于品牌的打造具有极大的推动作用。
扁平化管理，构建高效灵活的组织配称
与三味图书业绩高速增长相呼应的是，三味团队规模也在呈倍速增长。组织架构重建也成了三味图书发展战略中关键的一环。
王总介绍，近年来三味图书通过引入外部专业咨询团队，积极推进组织架构调整、人才引进战略，实现了三味图书从家族式经营到具有完善组织架构和管理模式的现代企业的转变。
为打破部门壁垒，形成跨部门、跨层级、高效能作战，三味图书设立了行政中心、业务中心等管理机构，下设多个职能部门，现又进一步将仓储部、客服部升级为仓储公司、客服公司，管理更加扁平化，极大地提升了企业的运营效率和服务质量。
而在人才的选拔和培养上，三味图书也下了很大功夫。公司不仅设置了学历补贴等激励措施，还设计了清晰的人才发展路径，通过轮岗、内部培训、外部进修等方式，帮助人才不断提升自己的专业技能和综合素质。同时，不拘一格降人才，有能力就会给予充分的展示舞台和发展空间。
“徐州地区的人才都聚集到三味图书，这是是不容置疑的！”王总自信地说。
“现在三味图书的奋斗目标很明确，发展战略很清晰，应对各种变化的能力储备很充实！”王总从容地说道，显然已经做了长远的战略布局。
可以看到，三味图书从传统电商到新媒体、直播电商，从移动应用到线下书店，从组织架构到物流运输，都做了全面、精细、具有前瞻性的布局，而且都做得非常出色，“三味图书”品牌正展露锋芒。
其实在王总的心目中，还有另一个战略意图，即做三味自己的产品。他细数了行业内那些经典的教辅产品，即使过了十年、二十年，依然有市场、有销量，能让人记住。“还是要做出自己的东西来，只有拥有自主研发和创新的产品，三味才能保证持续稳定地提升市场占有率、扩大市场份额！”王总说：“前期肯定会有痛苦，但一定要有战略性的考量。”
“选品和买自己的品概念不一样。当下三味和巨微的战略合作已经提上议程，未来希望宣传战略性的合作伙伴，加大经费投入，把战略性的产品卖出高度，作为业绩增长的支持。”王总补充道。
提到巨微文化，王总用了“一见钟情”四个字来表达。“巨微专注基础薄弱人群的品牌定位以及高度的内容创新能力让人很敬佩，像吕总（吕升运董事长）这样有书卷气息的企业家更是难得。规规矩矩做书的很累，但是很值得！巨微潜心做内容，对产品的认真度，对市场的把控力，对客户的细致度，和三味很契合，是三味寻找的、值得托付的合作伙伴！”
在发展战略上运筹帷幄，在生活中王总仍然保持着平易近人、育人为本的老师本色。他会跟年轻的员工们谈目标、谈成长，总能给出独出心裁的见解和建议，带来意想不到的收获和启发。
这样的行业领袖、睿智的师者，很受人尊敬！
